著名足球教练徐根宝的：谢天，谢地，谢人！ 我们习惯过；

选秀场上的少男少女们的：谢谢我的爸爸，谢谢我的妈妈！我们习惯过；

站在央视大舞台上的形色男女们的：谢谢CCTV！我们也习惯过。

可出现在河南陕县支建煤矿事故中最后一位被救出来的矿工，在众多高官的簇拥下，在还罩着黑布条的情况下对着镜头喊出来的：“感谢党中央！感谢国务院！感谢河南省政府！感谢全国人民！” 〔以下简称“四感谢”〕，好多人却一点都不习惯。

为什么？认为它太假！

大凡有过发表“谢”感言的人都清楚，上面的几种“谢”可能包含有不为外人知的无奈，也有假的成份在里面，但它假得还能让人接受，甚至理解。一接受、一理解也就成了一段时间的流行。于是，“谢天，谢地，谢人！”、“谢谢我的爸爸，谢谢我的妈妈！”、“谢谢CCTV！”，在人们的调侃声中也就代表各自时段的“谢”感言，被大多数人在不同的场合引用了。

关于“四感谢”是如何出来的？为什么一个被困在井下三天突然被人救出来之后的灾民，不是忙着喊爹喊娘问候妻小或激动无语，而是违反人性常理的冲着镜头“四感谢”，已有很多文章站在不同的角度去进行了解析，在此我也就不再赘述，而我却只想站在肯定的立场上认为，它是符合中国特色的社会主义的。

为什么？有中国特色的“两会”是什么？散人理解它是决定中国人民命运的大会。而就在这么一个大会上，“两会”成员的国家体育总局副局长于再清在政协分组讨论中说，运动员得奖感言“心里面也要有国家，要把国家放在前面，别光说父母就完了。”也就是说，今后中国运动员获奖后的感言格式应该是：“四感谢”之类的才行，否则，党、国家、某省、全国人民就不会出钱来培养你〔或叫捧你〕。因为你今天的“尊严”正如温总理说的是让你有的，而不是你着为人本来就应该有的或者说是你挣来的。

于此一推，我们就可以理解，如果被困在井下三天的人被救出来后不“四感谢”，那“四感谢”对象是完全可以不救你的。因为于副局长在“两会”上规定了中国人今后的感言格式得嘛。

为此，散人提前郑重申明：如果有一天我有什么不测的话，如果被救，我定当严格遵守“四感谢”原则！向党发誓！并借此呼吁“四感谢”成为响彻神州大地的中国人今后的感言流行格式。

张瑜

欧内斯特·戴尔（Ernest Dale，1917-1996）是管理学界重量级的人物。他的出名，在管理学界独树一帜，因为他不是站在大多数管理学家一边，而是站在否定管理普遍性的少数派一边。在与管理过程学派的对抗赛中，戴尔是扛起经验学派大旗的领军者。作为一名来自于德国的美国人，他的一生表现出一种近乎固执的执著。正是这种执著，使管理学的比较研究方法在他的手里得到了前所未有的发扬光大。

1917年，戴尔出生于德国北部的海港城市汉堡（Hamburg）。30年代，他在英国的剑桥大学攻读经济学，获得工商管理学士学位（Business Administration, BA）。之后他又继续研究生学习，获得文科硕士学位（Master of Art，MA）。尽管30年代是一个动荡的年代，经济危机的阴影笼罩着整个世界，但剑桥大学仍不失为一块象牙塔中的圣土。在这一时期，主宰着剑桥思想圈的是罗素（Bertrand Russell）、维特根斯坦（Ludwig Wittgenstein）、凯恩斯（John Maynard Keynes）等人。当时的经济学界，在大萧条的冲击下，普遍被凯恩斯吸引，形成了被称为“凯恩斯革命”的学术氛围。为了应对萧条带来的慌乱和人心波动，凯恩斯的政府干预理论在西方各国得到大力推广，并被广泛应用于现实之中的救市活动。按理来说，学习经济学的戴尔，应当受到凯恩斯的影响较大才符合常理。然而，戴尔没有接受凯恩斯的思想，他更多地关注组织内部的权力制衡，不希望政府介入公司的管理之中。也就是说，戴尔坚守着自由主义的古典经济学信念。这种坚守，已经表现出戴尔在后来的学术活动中的人格魅力雏形。庄重、典雅、信守传统、看重人格、充满骑士般的责任意识和牺牲精神，成为戴尔后来学术生涯的基调。

或许是为了寻求更好的精神支撑，或许是为了实现自己的古典理想，戴尔在拿到了剑桥大学的硕士学位之后，来到传统色彩更为浓厚的美国耶鲁大学（Yale University），继续攻读经济学硕士，并再次获得文科硕士学位。此后，戴尔开始了自己对管理的研究，从他这一时期的成果看，他在学术上的起步阶段，主要精力放在劳工关系和企业经营方面，奠定了经验学派的基本方法。1950年，戴尔获得耶鲁大学的哲学博士学位（PH.D），专业依然是经济学。

在获得博士学位前后，戴尔的管理研究课题主要来自美国管理协会（American Management Association，AMA），美国管理协会不同于管理学会（Academy of Management），AMA不大看重纯粹的学术，却强调实践中的改良，以从事管理咨询为主。戴尔在美国管理协会完成了一系列关于工会的调查报告。1944年，AMA发表了戴尔的《美国工业中管理和工头的关系：工头的联合组织，一份临时报告》（Relations between Management and foremen in American Industry: Foremen’s Unionization, an Interim Report）。1945年，AMA发表了戴尔的《工头的联合组织：工业中工头的角色研究，第一部分》（Unionization of foremen：Part 1 of a Study of the Foreman’s role in Industry）和《管理中工头的发展：工业中工头的角色研究，第二部分》（The development of foremen in management：Part 2 of a study of the foreman’s role in industry）。同年，AMA还发表了戴尔的研究报告《年度工资和就业稳定技术》（Annual Wages and Employment Stabilization Techniques：an analysis of factors to be considered in establishing guaranteed wage plans and more stable employment）。1947年，AMA发表了戴尔专门研究公司报告的报告《公司年度报告的准备》(Preparation of Company Annual Reports)。1949年，AMA发表了戴尔关于工业关系和美国劳动生产率的研究报告《通过劳工—管理合作提高生产率：公司和工会经验分析》(Greater Productivity through Labor-Management Cooperation: Analysis of Company and Union Experience)。1950年，AMA发表了戴尔关于美国消费和生活标准的《集体谈判的经济信息资源》（Sources of Economic Information for Collective Bargaining）。1952年，戴尔完成了《公司组织结构的计划和发展》（Planning and Developing the Company Organization Structure）一书，这本书依然是AMA的研究报告。由此，戴尔的研究从工会与管理的关系逐步扩展到公司组织研究。

1950年到1964年间，戴尔先后去康奈尔大学（Cornell University）和哥伦比亚大学（Columbia University）任教，讲授工商管理课程。在康大和哥大的任职期间，戴尔也像其他的管理学教授那样，在公司兼职当顾问，或者担任董事会成员。在这一期间，他曾担任杜邦公司（Du Pont）、国际商业机器公司（IBM）、好利获得公司（Olivetti）、雷诺公司（Renault）和联合利华公司（Unilever）的顾问，并且是普强药厂（Upjohn）和托尔斯泰基金会（Tolstoy Foundation）的董事会成员。管理实践活动对戴尔的影响是巨大的，正是基于大型公司的实践经验总结，1960年，戴尔出版了他的两本成名作：独著的《伟大的组织者》（The Great Organizers）和与厄威克（Lyndall F. Urwick）合著的《组织中的参谋工作》（Staff in Organization）。《伟大的组织者》这本书，耗费了戴尔十年时间，渗透着戴尔的真知灼见，真正应了“十年磨一剑”的传说。书中的内容包含了他曾经发表过的多篇论文。第一章和第四章的内容曾经发表于《加利福尼亚管理评论》1959年第2卷第1期和1959年第1卷第8期上，第二章和第三章的内容曾经发表于康奈尔大学的《经营管理科学季刊》1956年6月号和1957年6月号上，第六章的内容曾经发表于《哈佛商业评论》1960年3-4月号上。随着《伟大的组织者》出版，经验学派的影响大增，戴尔也一跃成为经验学派最有名的人物。

1962年，戴尔受邀参加了在加州大学洛杉矶分校召开的学术讨论会。这次会议在管理学术史上享有盛名，后来所有关于管理学流派的讨论，都直接或间接与这次会议相关。本来，洛杉矶分校会议的目的是区分管理教学者与实践者，但是，会议的实际主题，变成了关于管理学性质与学派的争论。这一争论的主角是孔茨，而戴尔作为孔茨的对立面，在会议上大放异彩。孔茨想用管理过程学派来统一管理学理论，戴尔则在大会刚开始的时候就对管理的普遍性问题提出质疑，针尖对麦芒，双方各有自己的逻辑和证据。孔茨的主张，我们在以前的文章介绍过，这里不再赘述，戴尔的观点，则牢牢立足于经验主义的认识论，坚决反对“放之四海而皆准”的普适性理论追求，大力倡导比较方法，对长期以来被管理学界奉为“金玉良言”的管理理论猛烈抨击。戴尔认为，管理理论的来源只能是而且也必须是管理经验，不存在普适性的管理法则，不同时期、不同管理目标、不同环境因素，造就了那些伟大的组织者。所有伟大的组织者，都是凭借他们在最重要的业务领域中的广泛经验积累才走到了公司管理层。他们的经验是不可照搬的。然而，人们在可以比较的情况下，能够把他人的经验应用于自己的实际需要。通过观察伟大的组织者就可以看出，他们不是天才，任何公司，一旦发展到一定规模，就必须用某种系统的组织管理来替代“天才管理”。由此，戴尔又同天才论划清了界限，主张管理知识的可习得性。既反对普适，又反对先验，使戴尔的理论形成了自己的特色。戴尔同孔茨的争论，既彰显了孔茨的贡献，又传播了戴尔的学说。

1964年，戴尔跳槽到享有现代MBA发源地之誉的宾夕法尼亚大学沃顿商学院（Wharton School）任教，著名学院和优秀学者相得益彰。在宾大，戴尔任管理学教授，讲授的依然是工商管理。沃顿商学院成为戴尔的最后归宿，直至退休。1965年，他出版了《管理学：理论与实践》（Management: Theory and Practice）。从1965年到1987年，该书出了12版，由此可见这部教科书的经久不衰。在编撰教科书的同时，戴尔还编辑出版了《管理读本：里程碑与新前沿》（Readings in Management: Landmarks and new frontiers），给人们讲述引人入胜的管理故事。在这本书中，戴尔翻译了德国汉斯·多米茨拉夫（Hans Domizlaff）的《国王与他们的顾问》（Kings and Their Counselors）一文，以“国王”的形象解构大型公司的领导。1966年，戴尔与Michelon，Leno Ceno合作出版《现代管理方法》（Modern Management Methods）一书。1967年，又出版《组织》一书。同年，由欧内斯特·戴尔协会出版《长远规划》(Long Range Planning)一书。1968年，戴尔担任了管理学会第23届主席（23rd  president of Academic of Management）。不少资料都提到，他还担任着欧内斯特·戴尔协会主席，但是，关于这个协会的创办以及运行情况查不到任何资料，只是在一些出版物上标注着这个协会的名称，这里只好阙如。

1969年，正值戴尔人生事业的高峰期时，他中风了。在很长的一段时间里，他不能说话，生活不能自理。这位昔日倍受欢迎的演讲者，现在只能用简单的阅读器（Dick &Jane Reader）一遍一遍地读出单音节字母。来自医院的病情预测是残忍的，他被告知，未来他只能说出三打词汇量的单词，并且行动不便。即使能动，也要依靠拐杖。但是，戴尔没有被病魔击垮，凭藉着刚强的意志和毫无倦怠的乐观精神，他开始恢复健康之路的探索。他来到天堂般的巴黎，用中国的针灸疗法治疗濒临崩溃边缘的身体。在治疗的日子里，他恢复得非常好，好到超出了人们的想象。

1992年，这位75岁高龄的老先生去了南美洲。在那里，戴尔继续开展充满活力的工作和社会事务。戴尔的人生无疑是光彩的，而最光彩最成功之处是他对生活的热忱激励着无数面临不幸的人们。在习惯了生活总是带给人巨大压力之后，他总是在逆境中开始新一轮的人生探索。

戴尔的生活是幸福的，在他人生的最后时刻，从威灵顿（Wilmington）回来的哥哥查尔斯（Charles），他的妻子海蒂（Heddy），儿子道林（Dorian），和两个孙子Jedidiah和Lyla守候在他的身边。1996年8月16日，79岁的戴尔因脑动脉瘤（Cerebral Aneurysm）在曼哈顿（Manhattan）去世。

戴尔虽然已经离开了这个世界，但他给管理学留下了太多值得研究的地方。作为一个管理学家，戴尔一点也不像德国人。德国人给世界的印象是善于思考，擅长逻辑，尊重理性，动不动就要给世界提出一个体系性宏大建构。比如名闻遐迩的黑格尔、马克思、康德等等。而戴尔在骨子里，对建构主义有着一种近于本能的对抗。他在管理学上的所作所为，更接近于英美式的经验主义。

关于英国的经验主义，有一个笑话，嘲讽英国人懒于思考，不愿意从更深刻、更全面的角度认知世界。这个笑话是这样的：假如问英国人什么是精神，英国人会回答“没有物质”，没有物质就不必在意；假如问英国人什么是物质，英国人会回答“不是精神”，不是精神就无须操心。既然不必在意也无须操心，那这个世界就由它去吧。但是，正因为如此，决定了英国人的务实、不尚空谈。他们坚信，制度安排上脚踩实地，逐渐改进，这样几无大错；思想方法上回避高论，拒绝演绎，这样不致幻想。

管理学中的经验学派，往往为初学者所轻视。因为按照经验学派的逻辑，很难有大的理论建树，按照经验学派的思路治学，到头来总会发现，费了老鼻子劲，结果不过是说点常识而已。“卑之无甚高论”。但是，正是对常识的忽视或者轻视，才导致我们不断重犯曾经犯过的错误。阿克顿勋爵有言：“历史的教训就是——所有人都不会从历史的教训中真正学到教训。”这是值得铭记的至理名言。经验学派的最大贡献，就是要我们学会小心谨慎，学会辨识情境，学会踏稳每一步。

管理学领域，尤其是中国管理学领域，从宏观研究而言，醉心于体系建构的人太多，而埋头于具体情境的人太少；从微观研究而言，热衷于数理模型以验证自己的假设正确者太多，而透过案例洞察模型简化产生的偏差以增进管理者的智慧者太少。可以说，我们缺乏真正有价值的经验研究。经验研究的本质，是一种智性研究，而不是规范研究。所以，戴尔对于我们，依然是有重大意义的。我们期盼着中国的管理学界，也能出现可以同《伟大的组织者》相媲美的经验主义巨著，出现可以同戴尔相媲美的经验主义学者。

发表于《管理学家》2010年壹月号

主要撰稿人：慈玉鹏（青海广播电视大学）、张瑜（西北大学）

在管理理论的丛林中，戴尔是经验学派的代表。他的代表作《伟大的组织者》充分体现了经验学派的宗旨，即强调管理知识的演化而反对建构主义，强调经验知识的可靠而反对纯粹理性。在方法论上，他把比较研究运用到出神入化的程度。管理学中经验学派与其他学派的争论，从不同角度校正着其他学派的自负和越界。戴尔甚至认为，管理学还远远没有达到科学的地步，普适性的管理学尚未诞生，我们所能做的，仅仅是给管理学在可比较的情境下增加可验证的知识，从而给其他学派形成了一种警示。正是在这种学派之间的观点抗衡中，经验学派绽放出自己的异彩，戴尔也由此在同其他学派“如切如磋，如琢如磨”的学术交锋中奠定了自己的地位。在规范研究和实证研究盛行不衰、建构主义和理论体系层出不穷的学界，戴尔的观点值得引起重视。借用经济学家霍奇逊（Geoffrey M. Hodgson）的说法，在一定意义上，戴尔的思想可以称为“演化管理学”。

发表于《管理学家》2010年壹月号

 自称把经济学内客编排成小品上春晚演出不输赵本山的郎咸平教授非常有幽默感，在最美丽、最温柔的3.8节这一天发表了一篇刚性十足的文章---《日本再陷美国式狙击》，读后忽觉身临在了两大帝国主义国家之间的一场没有硝烟的战场之中：美国用协议为日本设套、培养特工、打入内部潜伏、多层狙击……直至消灭，一环扣一环，招招致命。

 散人不管郎教授所诉事实是否真实，分柝是否有科学性，但有一点是肯定的，通过中美轮胎特保案、铁矿石谈判，中国政府特别是中国外向型的企业一定要相信一个基本事实：美国鬼子能拿日本这个自己的兄弟伙开刀，那只要有机会，对不属于同一阵营的中国开起炮来肯定会更加猛烈。

 是的，不得不承认，一句“车到山前必有路，有路必有丰田车”的广告语曾影响过多少象我这样的人，以至于一有点经济能力后，在上世纪90年代中期就花60-70万元买了一辆丰田越野。而今，美国人却用一句“有车必应有刹车”来教训日本人，如果没有强大的政府撑腰，光汽车制造得好前面的路也是不通的。

 因为，表面看起来这是一场美国福特与日本丰田两大汽车公司的竞争，实则是金融危机后美国借机振兴本国汽车工业乃至整个经济而发动的一次有计划、有预谋的贸易战争。在己经发生的过程中，我们看到的情况是，被逼得颗子汗长流的丰田章男一个人在与整个美国战斗，而日本政府在此事件上表现出了相当的“克制”，即没有“灵魂附体”，更没有多少同仇敌忾。

 疑似同宗同祖的小日本人如此，那大中国人如果在国际市场上遇到美国鬼子后，又会当如何呢？从轮胎特保案、铁矿石谈判中我们除了看到我们那些很会开会的官员，在过程中的劣拙表演外，面对失败的结果剩下的也就一句：！深表遗撼。

 所以，我们要冷静看待丰田事件，不要只看热闹，应该深刻的想想，如果中国汽车制造企业陷入丰田似的召回事件，你知道结果会是什么吗？

 大企业背后的博弈，不仅仅是企业层面的东面。郎教授的话虽然不可全信，但信一些是没有坏处的，总比“两会”派对上的话要有用得多。

为了答谢众多网友对本博主、博文的关注和支持，在近期的博文发表中开展了“抢楼赠书”活动。

打工者如何裸体创大业（之三）：与谁一起裸奔

创业真是件恼人的事情，一个人创业，优势是自主性强，需要协调的矛盾少，但能力、资源、智慧都非常有限，不利于创业成功。一个好汉三个帮，人越多力量越大、资源越多，智慧就越强，然而，人多利益纷争就越大，矛盾和冲突就越多，需要协调沟通的事情就越多。怎么办？就必须选择好创业伙伴，选择好创业伙伴，就等于创业准备工作做好了一半。裸体创业，创业伙伴自然都是“裸体”（否则就不叫裸创，再说，不裸的人也不会和裸者一起创业），那么选择和谁一起裸奔，决定着你能奔多远、能奔多久！！！

其实，太多的创业者创业没有成功，其主要原因就是创业伙伴选择不当。我作为猎头顾问，经常都会遇见创业失败归来的英雄，探讨失败原因时，其中有一半都会归因到创业伙伴的选择失误。大致归纳起来创业伙伴分裂有以下３个阶段。第一阶段，企业连个P还没有，就开始争利益，股份的大小，利益的多少，我吃亏了你占便宜了等等；第二阶段，企业刚有起色，就你争我夺的，把企业消灭在嫩芽之中；第三阶段，当企业开始赢利，红火成长时，开始闹纷争，打得你死我活，最后企业也灭亡了。大部分创业者失败都是败在创业伙伴之间的内讧。

那么，该如何选择创业伙伴呢？最基本的法则，也是第一条，就是选择最了解的人一同创业，大家都相互了解，长短都清楚，不会为相互了解磨合而花费太多的精力，也就是说最熟悉的人一起创业沟通成本低。第二条，选择不太计较的人一起创业。即使亲兄弟一起创业，有一方过分计较，也干不长。创业初期最需要的是模糊学，有个大概的框架原则即可，许多问题在创业推进过程中逐步消化解决。很多创业者奉行“明算帐”的哲学，这对创业团队来说，是最大的伤害，事情还没有办，大家就争得面红耳赤，争得谁也没有热情了。因此说，创业初期，有个大概的原则，随着公司的不断发展逐步细化和理清；碰见理不清的事情奉行不争的原则，在时间的岁月里逐步消化；如果碰见一位斤斤计较的人麻烦可就来了，天天为鸡毛蒜皮的事情争来吵去，非坏事不可。第三条，选择文化比较接近的人一起创业。有三个兄弟一起创业，老二去日本留学工作多年，留日工作期间就和哥哥弟弟一同创业，他负责从日本引进资源，老大、老三负责国内的市场经营，本来创的不错，老二回国后，不到一年时间，和兄弟们打了起来，把好端端的事业给闹散了；当然也有不少长期留学和工作于美国的人，和国内的中学同学、大学同学以及朋友一起裸体创业，走不了多久，就开始闹分裂了，原因就是文化的差异，大家的价值观和行为习惯差异比较大，容易起纷争。

朋友关系和家族关系不要混合。创业伙伴不要把朋友关系和家族关系掺合在一起。创业伙伴最坚固的莫若夫妻、父子、兄弟等，纯粹的血缘关系和姻亲关系最容易创业成功。长期的纯粹朋友关系一同创业也是很好的选择伙伴。如果是朋友关系加上夫妻关系等家族关系，这几乎宣告了创业团队不可能走远。再好的朋友也耐不住夫妻枕边风。所以创业伙伴，要么选择纯家族关系，要么选择纯朋友关系。选择了纯朋友关系，就不要半路上让伙伴的家族成员一同参与创业团队。

创业团队最好有一个权威人物

创业团队要有大致分工，做到分工互补，同时强调合作。创业团队最好有个权威人物，或灵魂人物，当大家意见不一致时，权威人物能拍板定调，防止大家议而不决，原地谈步，左冲右突，没有明确的目标。如果有一权威人士，那怕是拍错了板，也比原地踏步好，错误方向走得时间足够长也能达到目的地，议而不决，东拉西扯，原点徘徊永远达不到目的地。

领军人物最好是第一大股东

均衡股份有利有弊。很多朋友一起创业，由于充分体现合作与平等，大家股份均等，3个人各三分之一；5个人，一人20%，甚至团队里的灵魂人物也是和大家一样的股份，这样的股份安排，在创业初期很很有效，但创业有所成后麻烦就来了，虽然有权威人士，但股份和大家一样，在重大决策面前往往意见达不成一致，错过了最好的发展机遇，最后败落下来，创业团队四分五裂。所以朋友一块创业，最好是领军人物的股份相对多，虽做不到控股，至少是第一大股东，也许他出钱不多。如果领军者不是第一大股东，当企业发展到一定程度后问题便就出来，就会出现领军者挑战第一大股东，取代第一大股东，或领军者带领核心成员离开了，这些必然造成创业团队的分裂，创业失败。易经讲，阴阳错位，不能持久，且出问题。

创业伙伴中最好有人裸创过

创业伙伴中，虽然都是裸创，但最好是有一位曾经创过业，只是失败了，也许他失败得很惨，对创业团队来讲仍然是财富，这位曾经创业的失败者也许过去裸创的行业和现在的行业风马牛不相及，同样也是财富，而且过去创业的时间越长，财富越多。因为，没有创过业的人，创业就如同黑夜探新路，只能是边摸边走；创过业的人，再创业，好比黑夜走老路。创业伙伴中，如果有人创过业，就如同黑夜中走路，有了向导，剩下的就是这位创过业的向导能够导引大家走多久，他在过往的创业过程中，创业的成熟度越高，会带领大家走得时间也长，一旦他不能给大家当向导了，那么大家必须一起黑暗中摸索前行。如果创业伙伴中，根本没有人创过业，都是纯粹的职业经理人，那么只能是大家一起黑暗中摸索，这样的话创业成本会更高，需要摸索的时间会更长，犯得错误会更多。所以说，创业伙伴中，有人创过业，那是创业团队的幸事，他前次创业的成本，至少有一半会摊入此次创业成本中。换句话说，创过业的人再创时，会节省一部分创业探索基础成本，因为他毕竟走过一段创业的路。

（敬请关注第四部分 打工者如何裸体创大业之四：全盘创新等于死亡）

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（本文作者景素奇，系北京腾驹达猎头董事长国际人力资本网（www.timehr.com）总裁，未经许可，严禁转载。E-mail：jingsuqi@timehr.com）

刘文瑞

明朝万历年间的吏部尚书孙丕扬，发明了一种任用官吏的方法——掣签法。此后，这种方法一直被沿用下来。

所谓掣签法，就是在具备了任职资格的候补官员中，如何决定其具体职务的一种方法。按照当时的制度，同样是出任知县，县份的差别是明显的。因此，把谁放在哪里，就成为任职的焦点。同样是知县，到云贵当知县和到江浙当知县，差别太大。这就难免给后门关系留下施展能量的空间。为了杜绝其中的弊端，孙丕扬干脆来了个“听天由命”，由掣签来决定州县正佐的任职缺分和任职地点，让具备任职资格的候补官员自己抽签。这样，岗位好坏来自运气，谁也没话可说。史称“丕扬挺劲不挠，百僚无敢以私干者，独患中贵请谒，乃创为掣签法。大选急选，悉听其人自掣，请寄无所容。一时选人盛称无私，然铨政自是一大变矣”。

按理说，管理拒绝听天由命，掣签同管理的要求是背道而驰的。但为何还要用这种方法？

作为领导人必须清楚，人力不可能解决一切问题，总有些事项，是人无能为力的。当人力无法解决的问题出现时，如何管理，就成为考验领导人的一个难题。比如，任用人员，当然要选择最合适的对象，安排最合适的工作。然而，当你穷尽了可以做到的一切，就会发现，凭借自己的经验、知识、判断力等各种手段，都不可能做得更好之时，就不得不借助一些非人力的手段。这时，抽签不失为一个选择方法。例如，当年毛泽东转战陕北，在是不是进行沙家店战役时，他也犯难了。最后，到葭县的著名道观白云山去抽了一签才做出决定。

但是，如果把一切都交给掣签，管理的积极意义将不复存在。所以，掣签只能偶尔为之。毛泽东在沙家店战役时的抽签，不会影响他的军事家名声。但是，他绝不会所有战役都用抽签来决定。这告诉我们，掣签的操作是有严格边界的，只有在人力确实不胜任时才可采用。古代之所以有那么多的占卜，就是因为当时的人们能力和水平有限。随着人们经验的丰富和能力的提高，占卜就逐渐减少了。即便是在动不动就要占卜的商周时期，统治者也有一条基本准则，即“无疑不占”——人能选择，就不要交给天意。

正因为如此，明清的掣签法，有着严格的限定。是否具备任职资格是不能掣签的，而要由考试、资历等因素确定。掣签只能在具备任职资格的人中间进行，而且还要尽可能设定范围，只要是人力能够确认的差别，就不在掣签之列。即便是都具备了任职资格，也要尽可能减少偶然因素的影响。比如，考虑到具备知县任职条件者的差别，清代就规定了参加掣签人员的出身比例。另外，掣签也是可以作弊的，要保证公正，就须防范各种可能发生的弊端。于是，清代专门规定了掣签的具体办法。凡签选之官，在任职那天，由主管任命的吏部和主管监察的都察院共同主持，验明写好职务的缺签和参加抽签人员的名签，共同封入签筒，到天安门外在众目睽睽之下抽签，抽名签确定次序，抽缺签确定任职地点。

即便是这样，还需要不断改进。明代州县之缺，根据钱粮多少和事务繁忙程度分为繁缺和简缺，分别进行抽签。清代做了进一步改进。按冲、繁、疲、难四个字区分等次。四字缺为最要缺，三字缺为要缺，二字缺为中缺，一字缺一般为简缺，无字则均为简缺。但个别的缺分等次还要根据实际调整。同一级别但不同任职资格候选者，对应参加不同缺等的抽签。这样，使抽签更加公平。

掣签法告诉我们，管理必须考虑到人力所不及的事项。在人力所不及事项的管理中，可以用类似抽签的方式“自然选择”，但是，抽签也要不断改进，把其中人力可认知并可解决的事项剥离出来。只有在找不出比抽签更好的办法情况下，才采取抽签式办法处理。总之，不要总想着“人定胜天”，但也不要以“天命”或者“运气”为借口放弃人的努力。在“知天命”的前提下“尽人事”，这是管理者的一个基本准则。

发表于《管理学家》2010年壹月号

去年“两会”期间，散人与大多数国人一样，非常期待着。为此，散人曾以《仓禀实而知礼节》为题连发了数篇文章，但过去的一年，中华大地还是在“代表”、“委员”们的引领下，发生了诸多大家都不愿看到的事情。所以，散人就只能静观今年热闹的“两会”胜利地开着。

“静观”，还不能用“冷眼”，因为怕凝固了“代表”、“委员”们的一腔热血，在标题中使用“热眼”一词虽然不太符合大家的用词习惯，甚至还可能引起歧义，但没办法，因为“热观”“代表”、“委员”们的提案、发言，散人不能不得“热眼病”。

有不是诗的诗为证：

不 难

有钱了当个政协委员不难，

当了政协委员要发言权不难，

有发言权了为自己说话不难，

为自己说话了再赚更多的钱不难。

IBM创始人汤姆.沃森有一个“野鸭子”理论。说的是一位善良老人，看着野鸭子每年南来北往长途迁徙很辛苦，就在秋收时准备好足够的麦粒给这些野鸭子，有了足够多的麦粒，野鸭子自然就可以在北方过冬了，于是都很悠闲地吃得肥肥胖胖的。过了几年，老人去世了，这些野鸭子才想起来要自己飞去南方过冬觅食。可惜，他们已经失去了飞翔的能力。

为什么我要讲这个“野鸭子”的故事？那是因为中国企业在经过改革开放三十年的“野蛮生长”后，2009年中国政府挟全球金融危机大面积的实施国进民退后，企业特别是民营企业就如没有了过冬麦粒的“野鸭子”，那如何办？我给出的答案就是“归核”！

上个世纪60年代的美国、70年代的日本、80年代的韩国，都出现过多元化的浪潮，那种状况与我们现在差不多。最后，多数多元化都破裂了，于是企业集体采取“归核”战略，回归到自己的主业。时至今日，“归核”已经成为发达市场所默认一项业务原则。即便现在出现了Apple, Google, Nokia, HP的跨界行为，“归核”仍然是业务战略的基本思想。

“国进民退” 意味着资源少了，挑战却多了，中国多数企业未来不得不在一个资源紧缺的时代谋求生存。没有了过冬的麦粒，又不能与国企老大哥虎口夺食，就必须丢掉幻想，苦练硬功夫，强身健体，不停地飞翔，以打造搏击长空的能力。为此就必须提高资源转化率，在较少的资金、土地、人才、技术储备的状况下，创造足够多的财富。改变普遍撒网的模式，转型到客户价值的“深度交付”上来。一句话，必须更精进，才能生存。

哈佛商学院塔润.坎纳(Tarun Khanna)教授将市场经济体系划分为五个元素组成：政府管制、金融市场、人才市场、产品市场、法律体系，五个要素越成熟，社会生产力就越高。比如，企业可以建立和维持与地方政府的良好关系；利用品牌和影响力，建立比较畅通的融资渠道，灵活地调配资源；吸引高级管理人才和技术人才，在企业内部形成干部培养的机制；基于法律和合同约束，树立商业信誉，维持与合作伙伴的稳定业务关系；通过业务模式的创新，在不成熟的市场中建立产品品牌。

随着中国市场体系的逐渐成熟，中国企业“归核”的进程应该加快。全球化环境下企业经营的风险远远高过我们的预期。在此前的文章中我已谈过，如果丰田这样的公司都会面临如此的困境，联想、华为、美的、海尔等一批走出去的中国企业，也容不得一点疏忽大意；其他的企业则更没有理由“耍大刀”。此外，政府对经济的深度介入已是现实，行业管制和资源约束会进一步收紧企业的生存空间。

当然，“归核”不局限于回归核心业务，表明的是回归企业的使命，回归业务的本质，回归经营的原点，即创造客户并服务客户。

那种拍脑袋决策、拍桌子骂人、拍屁股走人的领导风格，会直接影响“企业安全”。正如海尔早期的戒律一样，今天的民营企业家应该“君子终日乾乾，夕剔若，历无咎”。

戒掉自己的贪心，恢复原本的从容与镇定，“自律”可能比以往任何时候都必要。