我在第六部分讲过，创业初期应该集中全部精力，选择一点突破。集中全部的时间和精力干一件事情，全部指向你要创业的事情。用心专一地创业，做一件事，而且还要选择一个点上突破，即使服务一个客户，也要把一个客户服务好。

多元化诱惑着每一位创业者

然而，随着时间的延伸，企业经营管理各种要素的积累，包括资金、品牌、人力资源、社会资源等积累越来越多，这时该怎么办？有很多朋友、各种社会机构、利益关联方，都不时找你合作，找你开拓新的业务，创业团队内部、股东、核心团队成员都时不时在鼓噪你抓住新的机遇，寻找新的利润增长点。这样的事情发生在创业的每个阶段，只要你在创业，这样的事情几乎每天都在发生，作为创业者该怎么办？干还是不干？是专精还是多元？专精也有专精成功的典范，也有失败的案例，多元化也有成功的典范，也有失败的案例。成功了，当然可以说与正确决策有关，而失败了，谁能说完全是决策失误的原因，因为关联失败的千万个要素任何一要素的失败都可能导致失败。

究竟该如何抉择？究竟该如何多元？多元到什么程度？究竟该如何专精？该专精到什么程度？这个纠结就没有停止过对创业者的干扰。这也不是教课书就能讲明白的，也找不到参照体系。这完全是个案。从成功案例看是相对区域内多元化和行业内专精化容易成功。

行业内专精化容易成功，

行业内多元成功的案例有麦当劳、肯德基，可口可乐、百事可乐；这都是在全球范围内专精成功的经典案例。国美和苏宁都是在中国家电零售市场上成功的榜样。当然也会有很多在其他相对区域内专精经营成功的事例。很多人都说美国GE是多元化成功的典范，其实了解GE发展历史的人就会知道，GE才是专精经营的典范，ＧＥ刚开始多元化，把企业做到了亏损的边缘，问题层出不穷，积重难返。韦尔奇走马上任后，大刀阔斧，一口气把行业砍掉了９０％以上，保留了三大产业，结果这三大产业最后都做到了世界领域的领先。韦尔奇带领GE走出困境的案例说明了行业内专精化容易成功，尤其在全球市场上更是如此。

区域内多元化易形成区域垄断

当然我们在接触各类企业中，也发现有非常多元的，我曾接触过这样的一位老板，他在一地级内开展20多种行业，且在很多领域都搞得很成功，比如搞房地产，在全国根本算不上什么，前100名都进不去，但在他那个地级城市，绝对的龙头老大，而且，在能源、交通等四五个领域都是做到了第一。当然，我也见过在一县级城市的做到绝对第一者，几乎涵盖了这个县城的全部工业企业的三分之一，涵盖了房地产市场绝对份额，尤其是商业地产80%的份额。当然随着业务经营能力的提升，这个老板在周边县级市也开发了很多楼盘和部分其他企业，就这样一县级市的多元化企业集团年营业收入也接近了百亿。当然，会有无数的事例来证明专精与多元都能成功。

区域越狭小，多元化越有优势，区域越大，专精化优势越明显

从上述案例和众多企业发展道路来看，如果在相对狭小的范围内，一间企业的社会资源及人力资源相对垄断，多元成功的概率很大，成为地区性的综合性多元化公司，如果在全省、全国或全球范围开展业务，很少有企业能够把社会资源及人力资源垄断者，这时最好在相对专业的领域内专精发展，这一点外国公司有成功的，中国企业走出去者也不乏成功的案例，比如华为和中兴，都在相对窄的领域里专精经营，取得很好的业绩。区域越狭小，多元化越有优势，区域越大，专精化优势越明显。

行业危机和新机遇并存时，是转身多元，还是固守专精？

创业者多元和专精也大多也不是主动选择的结果，更多的时候是被迫无奈。在面临国家政策调整、国际市场环境以及国内市场环境变化，原来的行业竞争越来越激烈，而新的机遇诱惑也越来越多时，是否转型？转向哪里？如何转？这些都时刻在创业者的内心纠结着。是及时转型，抓住机遇，摆脱危机，还是观望等待一下，坚持一下，看看再说，每一种决策方案都有不同的结果。现实中也有许多顺应潮流，及时转型成功者，比如李嘉诚经营企业就是持续不断地顺应时代潮流，抓住新的机遇，从而开辟了很多新的领域，取得了一个又一个成功，而原来的领域顺势而为，有放弃的，也有坚守维持，就这样创出了一个多元化的企业集团，成为华人成功的典范。李嘉诚的多元成功是在华人聚集的圈内，在全球范围内还有比较大的差距。也有转型失败的，只不过失败者没有记得了，事实上失败的毕竟是多数，成功者毕竟是少数。有危机时华丽转身并不是谁都能做到的。

我们也见过一些老板，固守某一个行业领域专精经营的，最后败得很惨，比如原来的寻呼机行业，短暂的三五年寿命，有一家寻呼企业，当众多老板都在转型时，这位老板始终坚守，而且收购了很多将要破产的寻呼机公司，最后至少收购了上百家，倒闭那年，市场份额占到全行业的60%以上，绝对垄断，但行业没有了，当然100%垄断有什么用呢，本来赚了不少钱，结果为行业发展坚守到最后，白白牺牲了很多现金，再转手机行业时一是资金实力不足，二是晚了一步。老板自己也感到可惜，当然，后来这位老板也做了些事情，但市场影响力就小很多了。

水平多元和垂直多元的优劣分析

从理论上分析多元化分为两大类，一是垂直多元化，二是元水平多化，又叫产业相关多元化和非相关多元化。垂直多元化，是指企业经营的产业在业务链条上是上下游的关联关系，比如经营企业配件、后又经营整车业务；创业时搞建筑工程施工，后来又进入房地产开发，后又进入房地产销售，这都是业务链条上下游关系密切相关。垂直相关有其优势，行业兴起时，狂赚钱，行业衰落时若转型不及时，会遭到全线打击。水平多元化，由于行业不相关，优势是遭遇危机时，东方不亮西方亮，能够抗风险；但业务向好时，精力分散，很难做到全方位冠军，但更多的时候是一部分业务单元好，一部分业务单元平淡，此消彼长，利润相互冲抵。总之，究竟哪一种多元化好，很难说得清，完全看自身的情况。

（本文作者景素奇，系北京腾驹达猎头董事长国际人力资本网（www.timehr.com）总裁，未经许可，严禁转载。E-mail：jingsuqi@timehr.com）

    随着及经济及社会的发展，政府机构合并是常态，当然合并带来的最直接的变动还是人员的变动，重点是富余人才如何安置的问题。

    机构合并，富余人员安置是个很大的数字，也是个复杂的系统工程。当然，政府会有一整套的完善对接措施，合并前政府肯定都做了精心准备，但无论怎么说，合并必然影响到很多人的职业发展。合并对一部分人职业发展向好，但对很多人，原有的职业发展通道必然受到挤压。因此，带来众多人心理的担忧甚至恐惧，合并对个体的职业发展来说增加了不确定性。

    笔者长期做高端猎头工作，接触过不少国家部委及地方政府合并、调整中出现的富余人才。对这些经历过调整的人，无论是留在政府体系内，还是离开政府体系的，其职业发展有所了解。对政府组织来说是一项很重要的工作，但对每个政府工作的个体来说，其影响有很大的差异，机构合并对某些人是发展的机遇，但对很多人来说都会遇到职业的困惑，甚至是人生职业发展路径的转折。很多人就是因为把握不了转折，造成后来职业生涯的巨大差异。

    政府机构合并中常规人才6出路（4种安置解决办法，2种自寻出路）：

    上世纪90年代中期国务院大部委机构合并，涉及到很多部委机构，合并前后政府对人员遵循了一下解决办法。

    第一、继续留在新政府机构工作。以机构职能为导向，一些人合并到新机构工作，这些人才又在部委的机关职能当中发挥着自己的才智。当然这是所有机构调整中从政人员最理想的出路，自己能进入新机关工作，沿自己原有的职业规划道路发展是一件幸事。

    第二、留在安置机构中。那次部委合并，许多部委整建制变成了事业单位、变成了协会、商会等，成了社团组织，这是政府机构合并重组过程当中，给富余人才的一条出路，目的是为了稳妥过渡。但是它毕竟是政府机构转换过来的，内部运营一切都是政府做法，但实际上已经不是政府了，守着一些遗留资源过活，在市场经济的汹涌澎湃冲击下，逐渐被边缘化，最后成了既不是政府也不具备市场竞争能力的组织。当时40、50多岁的人，很多都留下来了，在这些机构中慢慢地都熬到了退休，退出职场。

    第三、安排培训，沉降企业。合并的部委机构里面年轻人也不少，针对30岁左右的年轻人，当时政府的做法是联系高校并出钱，为这些年轻人进行名校的学历培训，大多都去读全国名校的MBA等，那些坚持读下来的人都获得了研究生毕业证书，拿到了硕士学位，使这些人在市场竞争当中多了一张门票，增加了竞争优势。这些人后来从部委沉降到了所属企业，发挥着巨大作用。

    第四、另辟“蹊径”。机构改革，大势所趋，每个部委都满编，有些心眼活且有其他路子的人就另辟蹊径，到了高端人才相对紧缺的其他边远的政府机构任职，卧薪尝胆几年后，由于基础素质和能力好，又从另外一条体系获得了巨大进步和职业发展机遇。

    第五、大胆一跃，下海经商。那次部委机构改革当中还有一类人，主动辞职下海到市场上参与市场竞争，有的到了外企、有的去了民企，有的自己创业。市场竞争，适者生存，这些人后来在直接参与市场的竞争当中，很快适应下来，做出了成就，有些成为知名的专家、高级职业经理人，甚至有些创成了大业成了老板，创造了辉煌的业绩，那些之所以干得不错者，其原因就是快速的调整心态，调整自己的执业理念、人生发展理念。当然也有下来干得不好的，其原因就千差万别了。

    第六、漂洋过海，出国留学。部委机关合并中，一些涉外部门的人员以及外语基础不错的人，直接去了国外留学，后来也有回国发展的，其职业发展方向差异化就更大了。

    两类人才，各得其所

    通过上面分析，我们可以发现政府调整中的富余人才出路归纳起来主要2条，一是留守安排机构，二是闯市场。

    如果你40多岁了，换句话也就是1970年以前出生的，也没有太多个人期望者就留在政府为你安排的闲在机构里面，熬到退休就是了，尤其45岁以上的人才，尽管你很优秀，也许有闯市场的想法，但是我建议您还是接受政府的安排，在留守机构里面熬下去熬到退休算了，因为转换职业的成本太高了，而市场又是年轻人的天下。

如果还年轻，尤其30岁左右的年轻人，个人又有很多职业的追求，就大胆闯市场吧，因为你的职业发展刚起步，往任何方向发展成本都不大。

    30-40岁之间的人才如何办？

    而30多岁到40岁之间的人才，在公务员这条道路上已经走了一段距离，也已经有了一官半职，付出了不少成本，再转换跑道有成本的顾虑。同时，接受组织安排又不甘心，怎么办呢？所以，下面重点是针对这个年龄段的这批人才，谈谈如何搏击市场。

    政府人才有6大优势

    政府人才闯市场有他的优势，也有顾虑和不足。只有认识清楚，调整到位，才能快速发展。

    政府人才在闯市场前，一般内心都矛盾重重，一方面憧憬无限，另一方面又都充满着顾虑，万一干不好怎么办？干不好又回不到体系中，有后顾之虑，其实主要是担心自己市场中的生存能力。而这种担心是正常的，因为，毕竟没有经历过市场的残酷搏杀经历，读书。看别人创业完全是另外一回事。其实政府富余人才的这些担心也只是一种担心而已，真正到了市场中，你会发现自己的优势。

    第一、是基础素质都很好。能进入体系并能生存下来，也不是一件容易的事情，一般情况下都是基础素质良好者，也就是常说的高智商高。

    第二、受过良好的教育。目前四城区各委办机构人才，都受过良好的基础教育、学历教育，很多都是名校毕业，甚至是读了不同专业的研究生。

    第三、做事规范、纪律性强。这些人才有非常强的组织性和纪律性，做事规范，期体制内的规范约束使这些人做事都有谱，不出大格。

    第四、信托成习惯，责任心强。政府人才都有着良好的信托责任，长期职业化训练结果，信托责任意识非常强，托付的事情会尽可能地完成。一些对政府工作人员看法有偏颇者也无可厚非，但导致人们偏颇的原因不是政府工作人员本身的问题。

    第五、见多识广，有大局观。政府人员接触面广，视野宽广，宏观意识强，能站在社会管理者的角度看问题，对大局的判断比较准确，有大局观者。

    第六、综合素质好。能在政府组织里长期工作下来的人，其协调沟通能力比较强，属于情商高者。

    关于资源认识的两大误区。有人往往会认为政府人才的最大优势是资源丰富，这是第一误区。政府人才的资源在一定条件下是优势，换一种环境就是劣势。要说政府人才资源有优势，不如说是熟悉和了解政府的出牌套路，更容易摸准政府的脉搏，和政府沟通起来成本低。但这也有一个心态转换的过程，不转换着种优势发挥不出来，所以也不能算是纯正的优势，这是第二个误区。

    规范的大企业组织需要的是与政府的沟通能力，而不是有多少政府资源。因为人心是变化的，当你为企业服务时是资源优势，和企业组织有矛盾时就不一定是优势了。政府人才角色转换为企业人才后，你曾经和过去的同事有过过节，这时就不是优势了。

    政府人才进入市场有6个不足

    第一、理念单一，官本位思想意识比较浓。这些直接影响到你进入市场后能力的发挥。职业的发展。

    第二、对企业的实际微观运营不了解，总想拿机关人员的素质来要求企业工作人员，这是不现实的。

    第三、用政府机关一套工作作风来在企业中推行，是很难推得动的。

    第四、角色意识一时半会儿转不过来，过去是管理者，现在陡然进入被管理体系，有诸多不适应。

    第五、政府办事和企业办事有着巨大理念差别，企业干任何事情都要考虑成本，考虑投入产出，在政府机关干事往往考虑的是上司的满意，成本意识淡漠。

    第六、市场的敏感性不强。这是由于缺乏指导思想意识的市场化、生意化，以及对具体市场的一种自我认知的定位。

    拼闯市场，不是退路是进路

    90年代初小平南巡讲话后，出现了下海潮，而那次下海不同于改革开放初期的下海，也不同于后来的下海。可见闯市场是需要冒风险的，不然怎么会称之为下海呢？上世纪90年代初大批体制内的精英人才下海经商，是中华民族历史上第一次整建制的精英人才下海经商，这也奠定了中华民族复兴的人才基础，近20年来中国的快速的崛起与这批精英人才下海经商有很大的关系。小平同志给这些职场的精英们指了一条出路，经商可以受到社会的尊重，于是人们就下海经商了，而不是像现在千军万马都争当公务员。正因为大家都下海经商，争当纳税人，整体的社会财富才快速的积累和发展。所以这些合并中的富余人才，如果你的年龄还有优势，请放开你的思想缰绳，到市场上去驰骋。

    彻底转变观念，放在未来看自己职业发展。

    政府富余人才，由于官本位长期对人们的影响，在加上长期在一个政府体系内工作，造成了政府人才理念上的单一性、直线性，官本位思想理念的主导意识，导致政府人才对其他职业认识理念上的偏差。过去很多在政府机构工作的人认为，世界上除了生命体以外，只有政治生命是生命，把政治生命作为自己的第二生命。有这样一位仁兄，由于仕途的发展不顺利、受挫，不到40岁就在家歇业不干了，认为除了当官是正路外，干其他都是丢人的事情，其结果整个后半生都在极度的郁闷中度过，甚至发展中仇恨和反叛，成为社会发展的成本。之所以这样,一是因为受过去传统文化的影响，只有从政之路才是正路，二是由于社会圈子的原因，不知其他世界也很精彩。

    政府富余人才要想闯市场，真想有所建树和成就，必须改变自己职业的主导理念，放眼看世界，世界上还有很多职业也可以精彩无限。要大胆的走向市场，转变自己的职业理念和人生理念。爱拼才会赢，勇敢的去搏击风浪，因为你拥有太多的财富。更重要的财富是你还年轻，你有综合性的优势，你到市场上勇敢的搏击，真的搏出一片新天地来。

    富余人才闯市场，应该这样想，不是被调整下来，而是一次机会，过去机构没有合并调整，你可能权衡来、权衡去，但现在遇到了机构合并，对一些人来讲会认为是被迫转型，但对有准备的人，尤其有思想准备和能力准备的人来讲，是一个主动转变的机会。这不是退路而是进路，不是转折而是突破和发展，使人生放光彩的一次机遇。人来到这个世界上都有绽放精彩的权力和机会，关键是能否抓住机会。

    下海后，彻底调整心态，适应市场、适应新的组织，从过去的社会管理者转变为适应被管理（应该是服务与被服务的关系），充分发挥自己的优势，努力学习，增长自己的市场新能力，弥补自己的不足，在新的市场田野上去耕耘和播种，收获未来，成就市场经济浪潮中的辉煌。

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                                         ——打工者如何裸体创大业（之十二）

创业必须要有打持久战的心智准备。创业不是百米赛跑，而是以百米赛跑的速度来跑马拉松。比的不仅是速度，更是耐力和毅力。

创业如同人的成长经历

创业就像一个人成长经历，前三年是婴儿期，婴儿期的企业能干什么，除了被喂养以外，什么都干不了，很多人期望创业头一年就得赚多少钱，两年就得回本翻倍等，这在成熟的市场是不可能的，头三年对行业摸熟就不错了。婴儿期过后进入儿童期，企业继续发育成长，企业虽然有了一定免疫力，能有产出，但也会麻烦不断、得病等，需要精心照料，呵护成长。

儿童期过后，企业进入学龄期，开始上小学，学习市场知识，开始构建经营体系、管理体系、知识体系，逐步形成自己的商业模式和文化，形成自己的个性特色。

小学毕业了，进入中学期，开始快速发育成长，企业十、四五岁迎来了青春萌动期，在逐步形成各类结构体系的基础上，快速发育成长，萌动着走出摇篮，扩张性发展，但这时企业的结构还不足以固化和强健，一边练习扩张，一边继续强身健体，为未来真正的扩张做准备。

等到青春期过后，中学毕业了，升入了大学，企业逐步走向成熟，企业20岁左右，真正独立发展，开始绽放自己独有的活力，向市场冲击，敢于迎接挑战，以自己成熟的商业模式，文化特色征战市场，但这时企业往往会犯青年人常犯的错误，在梦想的驱使下，过于大胆和狂放，犯些冲动性错误，不过这时的企业轻易不会倒掉，因为企业正处于体力、精力旺盛的时期，冲动性做事避免不了，得了病也会很快康复的。

当企业继续发展，到30岁时，正是企业最具魅力的时候，在市场上所向披靡，攻城掠地，快速复制扩张，在市场上形成磁铁一般的吸引力，成为市场上的强势资源体，这时的企业只要禁得起诱惑，就能够真正冲击行业的全球领袖地位，如果禁不住诱惑，就有可能跳进美丽的陷进。

忽悠、童话、梦想、理想、战略与创伟业

所以，当一个刚刚起步创业者，说未来三五年要做到行业领袖企业时，那是幻想，是忽悠人的，包括忽悠自己。当5岁左右儿童期的企业创业者说，他要把企业做到行业领袖地位时，那是在讲美丽的童话；当10岁左右的企业创业者讲要把企业做到世界领袖企业时，他是在讲梦想；当十、七八岁青春期的企业创业者讲他要把企业做到世界领袖企业时，他是在讲理想；当30岁左右企业的创业者讲他要把企业做到世界行业领袖企业时，他是在讲具体的战略，因为冲击世界行业领袖企业的战役行动正在按部就班地推进着。

由此，我们可以看出，我们这个时代的创业者们所谈的，大多都是幻想和美丽的童话。当然，并不是每个30岁左右的企业都具备冲击世界领袖企业的实力，有些企业尽管寿命很长，但根上就没有领袖企业的基因，那他也根本不可能冲击领袖企业。改革开发30年，不少企业曾轰动一时，然后灰飞烟灭，根本原因就是违背了企业的成长规律，让儿童期的企业、甚至是婴儿期的企业去干30岁左右成年期企业的事情，企业不死才怪呢。我常开玩笑说：“许多创业老板总是想让二两重的小鸡下 一公斤重的鸵鸟蛋”。这是老板暴力创业，小鸡下不了鸵鸟蛋，只能以死抗暴，所以，经理人创业，企业短命，呜呼哀哉！

创业就是永远奔跑

如果经理人创业伊始就做好了打持久战的准备，就准备爬雪山过草地，进行万里长征，没准真的创出宏伟大业。

作为创业者，还应该谨记，既然选择了创业这条道，就不要期望着休闲，做闲云野鹤，过田园牧歌般的生活，必须惊醒自己，创业就是向前、向前、再向前，以跑百米的速度，跑马拉松。不然就不叫创业了，什么时间想休闲一下，那就意味着你的事业开始倒退了，市场机会虽然很多，真正属于自己创宏伟大业的机会也就那么一两次。真正要创成大业者，记住不允许自己失败，那种失败了从头再来，精神可嘉，但时间蹉跎了。历史上许多成就宏大伟业者，往往是在创业过程中，从不马虎大意，从不懈怠，可以经受挫折，但不允许自己失败。只要出发了，就向着远方奔跑。

（敬请关注第十三部分）
 

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                                         ——打工者如何裸体创大业（之十一）

做人要忍，一忍再忍；做老板要熬，一熬再熬。

经理人裸体创业大多都计划高举高打，速战速决，追求轰动效应，甚至揣着很幼稚的想法，我要做出点名堂证明给ＸＸ看，主要是给老东家看。于是急于求成，期望一夜成大事。这不仅不现实，而且这种想法还极大地阻碍着创业成功。其实，上面的做法叫创业激情，仅有激情是不够的。创业需要进入创业状态，创业状态包括创业精神+习惯煎熬。

很多创业者只是有了创业精神，而没有真正进入创业状态。创业精神大家可以谈很多，比如创业之志：想赚大钱，干大事情，构建全新的商业模式，创建自己商业帝国的梦想；第二，创业之勇：敢于冒险，勇于探索，不断创新，想好了就干，甚至没有什么把握情况下页敢于尝试；第三，创业之魄：就是要有气吞山河的气概，有海纳百川的胸怀，有受挫而东山再起的韧性和豪迈，有顽强拼搏的意志和毅力；第四，创业激情：激情四射、积极主动，全身投入全情投入到创业之中去。当然，大家还可以总结很多创业所需要的精神，但无论多少种精神，也只是精神层面，精神只是必要条件，仅有精神是不够的，还必须进入创业状态，这状态就是创业状态。什么叫创业状态？

我曾在我的微博t.sina.com.cn/jingsuqi上写到：做人需要忍，一忍再忍；做老板不仅要忍，更需要熬！一熬再熬。做老板要熬，且是煎熬，把煎熬当成家常便饭，当做习惯，就熬成了老板。其标志就是要熬成老板心态，要熬成老板心态大概需要5年左右；要熬成成熟老板心态，大概需要10年左右；熬成优秀老板心态，大概需要15年左右；熬成大老板心态，大概需要20年左右；熬成卓越老板心态，需要30年左右。这并不是说你创业5年就熬成了老板心态，熬够年数就熬成了什么级别老板心态。

什么叫熬成老板心态？老板心态有三个标志：第一，不能急死。把烦不胜烦当习惯，习惯于天天无穷的烦心事，把烦不胜烦当习惯，当成日常工作的一部分，不厌其烦地处理日常事务，无论有多少烦事，除没完没了地应对解决外，还得坦然处之，没有睡不着觉的时候，只有睡不够的时候，如果做了老板，还什么事情非要解决彻底才睡觉，那就永远没有睡觉的时候，非急死不可。第二，不能憋屈死。没做老板前你可能有脾气，对很多事情的是非曲直较真，什么事情都要个明确说法，熬成老板心态后，会平静地对待太多的无奈的事情、无理的事情，对许多违反情理法义的事情积极的态度看待、接受并坦然处之，创业当了老板你就会知道这世界上有太多事情不合情理法义，但你绕不开、躲不掉，你不得不接受，如果非要讲理，闹个明白，非把自己憋屈死不可。第三，时刻激情满怀地做事。创业做了老板后，你就没有时间和功夫去苦恼，因为有很多事情需要自己去做，于是自觉不自觉地就养成了积极心态，时刻充满希望和激情地做事。做老板就是永远对未来充满希望和激情，遇到问题立即行动，并想办法尝试解决掉，任何时候都不气馁，在顽强的探索中寻找希望和出路，不断地探索、尝试和创新，对任何有助于公司发展的事情永远激情满怀地投入去做。因为，你有明确的组织目标，且有无数的事情等待处理的压力，有动力和压力自然激情满怀。

（敬请关注第十二部分忽悠、童话、梦想、理想、战略与创伟业）
 

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经理人创业通常出现一致命的问题，就是老板缺位。也许你刚从职业经理人某岗位上离职，正十分讨厌老东家的某些做法，按自己固有的经理人思维习惯和行为来做事，但没有意识到，自己身份是老板，得按照老板的思维方式和习惯来做事。也许你正讨厌老东家的东西，正是你应该学习的。你为什么讨厌老东家，因为他是老板，你是经理人，当你做了老板以后，还讨厌吗？

有些经理人创业快两年了，还存留许多经理人思维及行为方式，这样的创业几乎不可能成功，因为，这个组织是有缺陷的，老板缺位，尽管自己是投资人，但自己不是老板，或者说是不合格的老板，没有老板，还不如国有企业的机制，试想怎么成功？如果把这种经理人的创业比做一场排球赛的话，只是半场赛，缺老板，球赛自然是无法进行的，失败是必然的。一般情况下，初次创业者要学会做老板，大概需要3年左右，如果自己不注意学习的话，比较固执，冥顽不化，可能需要更长的时间，其实很多经理人创业失败就是失败在没有完成从经理人到老板的蜕变，在创业的道路上磨蹭了好几年，就是没有学习如何做老板。但大多经理人都是被动地完成了从经理人到老板的转变，如果能主动地学习做老板，尽快完成从经理人到老板的转变，也许创业的成本要低很多，极大地缩短创业时间。

当然，谁都不是天生的老板，老板是可以学习和锻炼成长的。经理人在创业初期，也是只具有经营管理的能力，而老板的其他能力还暂时不具备，需要在未来的创业过程中锻炼积累。老板的能力也是一天天在实践中积累起来的，所以经理人创业初期，一定要学习如何做老板，因为你没有做过老板，缺乏老板能力，所以要学习如何做老板。

其实，很多经理人在创业初期，是排斥老板能力的，并且以自己经理人的经营管理能力自居。创业初期，企业管理不重要，甚或说经营能力也不重要，重要的是营销能力和做老板的基本能力。很多经理人创业，一上来就搞很多规章制度，条条框框，非把事情搞得明明白白，结果自己把自己搞死了。

有人说，什么才是合格的老板，其实很简单，理解了资本，也就理解了老板，老板只是资本的代表。马克思在《资本论》里把资本描写得淋漓尽致，可以去学习一下。当然，合格的老板并不是优秀的老板，而优秀的老板首先是合格的老板，合格的老板必须是站在资本的利益上来考虑问题，优秀的老板除了站在资本利益的角度考虑问题，还要结合人文和社会的利益来综合思考。这就是二者的差别。但作为经理人创业，后者可能有，但前者是空白，必须补课。不把这一课补上，创业永远无成功之日。这就是为什么拥有高学历的职业经理人纳闷，自己瞧不上那些学历羞涩连话都讲不清楚的土老板却腰缠万贯，而自己连个Ｐ企业都创不出来。

（敬请关注第十一部分 老板是熬成的）
 

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为了答谢众多网友对本博主、博文的关注和支持，在近期的博文发表中开展了“抢楼赠书”活动。

练就坚强的神经应对创业的压力

                                         ——打工者如何裸体创大业（之九）

创业面临的压力是许多经理人创业前未预料到的，无论创业者设想了多少困难，都不可能有实际中的问题多而复杂。所以创业做老板必须要有坚强的神经，应对创业的压力。这主要体现在以下三个方面：第一是能吃苦，吃得苦中苦；第二经得辱，这个辱不是一般人能忍受的，老板必须要忍，因为老板做事不单是为了自己，后面还有一组织，为了组织的使命，得忍受更多的辱；第三，要能忍，忍无可忍时再忍一下，忍了不一定成，但不忍一定不成。所以，对于习惯于信托责任的经理人，也许你过去也苦过、辱过、忍过，但那个苦、辱、忍，相对于创业做老板来说，实在是小巫见大巫。有个百亿年收入规模的老板曾讲：“什么叫老板？老板就是妓女，谁叫随时都得到”。其实，妓女也有下班休假的时候，老板没有下班和休假的时候，老板的休假也是在工作。经理人在过往的经历中往往会认为老板很风光，很牛，很强势，自己一旦进入创业状态，往往找不到这种感觉，甚至生活质量极大地下降，带来了很大的心理落差，于是想放弃创业，摇摆不定，这会给完成创业带来很大的风险。其实，主要原因是经理人没有想明白，什么叫老板，为什么要做老板？做老板是干什么的？

那么什么叫老板？老板的板共有三层意思：一、老板就是企业最后一块挡风的板，这个风，就是风险。二、老板是企业组织里承受压力最大的一块板，处在所有板压之下，老板这块板承受不了压力了，企业就彻底被压垮了，这个压力来自企业内外，来自老板本人的内心和外部双重挤兑。三、老板是社会最底层的一块板，我说过，创业老板的生活质量状态只比两种人生活质量高，一是残疾人，另一是囚犯，因为这两类人行动不方便，自由度小，前者是自身健康得约束，后者是社会管理工具的约束，所以，老板是社会最底层的一块板。前面在票子、面子、架子的关系一篇已经讲过，老板是世界上最不能要面子的一类人，因为要面子就没有票子，不是老板本人需要钱，而是所在的组织需要钱，老板个人可以省吃俭用，但企业组织需要的钱就大发了，绝对不是靠老板个人省吃俭用能够平衡的，逼得老板不得不放下所有的架子和面子去乞讨票子。从这个角度来讲，创业初期老板的生活层面还不如乞丐和残疾人，因为乞丐和残疾人也是要面子的。所以，创业完成后，大企业老板之所以那么风光，是创业初期和背后太多的无奈、辛酸和苦累的对称性反射。

夫妇俩为什么创业3年收手不干了？

我曾经与一位创业归来的金领老总（年薪80万左右）做过沟通交流，他共创业3年，其中前两年是一边打工一边创业，希望用打工赚的钱补贴企业开支，最后一年是专职创业，没有什么盈利，倒也没有欠债，只是白干了3年。

为什么放弃创业呢？创业第三年快结束时，他与他的夫人（应该是外企中的高级白领，级别也达到了中国区总监级了）实在觉得创业没有任何意义，他们实在搞不明白创业究竟是图什么？于是决定不干了。

他说：没创业前，至少每年利用年假携带孩子夫人到国外旅游十天半月的，周末有双休，节假日可以做自己想做的事情，可以睡觉、可以运动、可以爬山、可以旅游、可以聚会等等。然而创业3年来，夫妻俩失去了这一切，几乎每天加班加点为客户提供服务，生怕服务不好得罪了客户，虽然赢得了客户的信赖，有不错服务收入，但一算总账，没有任何赢利：要交房屋水电费、支付各种繁杂的办公费，发放员工工资、交各种社会保险，还有说不清道不明的税和费，当然也会有公关费用。这些都扣除了，年度一结算，能持平就不错了。这还不算把自己的各种资源用上了，把自己的工资收入先期投进了，等于白投资了，存银行还有利息呢。这时他夫妇俩陡然想起了《项链》中的主人公马蒂尔德夫妇，两口子辛苦了10年，把欠债还了后，才知道自己当初借的项链是赝品，多么不值啊！自己的辛苦白付出了。两口子的付出还不仅仅如此，过去没有创业时，业余时间和孩子一起玩儿，享受着天伦之乐，创业这3年，生活节奏一下子打乱了，孩子也跟着变节奏了，性格脾气也变了，学习成绩下降了。最后两口子一咬牙，关门不干了，夫人继续做她的高级白领（本来就没有辞职，业余时间干），自己则回到高级职业经理人的队伍中来，他说，要算付出和收益比，3年创业的付出，每年应该值千万年薪，但3年却白白地付出了。他说就是有人给千万年薪他也不会这么干，何必呢？失去了本该正常拥有的一切生活。他说：“我再创业下去，我自己都该神经了，创业这3年这么不分昼夜、不辞劳苦地干，啥也得不到，还失去了太多太多，这不是神经病吗？图什么？”

上面这位经理人，创业3年，没有搞明白为什么要创业？所以神经承受不了，他的神经不够坚强，没有办法应对创业压力。因此，经理人创业做老板要想清楚了，要有顽强的心智准备，练就坚强的神经，应对创业压力。这压力不是简单的盈利和亏损，不是琐碎繁杂的事务，也不只是5加2、白加黑的永无休止的劳碌，而是全方位的，是心理上的压力，甚至是超越物质和精神的双重压力。

（敬请关注第十部分 向老板学习什么）

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创业老板，票子、面子、架子不可兼得

                                         ——打工者如何裸体创大业（之八）

老板是世界上最不能要面子的一类人，因为要面子就没有票子。不是老板本人需要钱，而是所在的企业组织需要钱，老板个人可以省吃俭用，但企业组织需要的钱就大发了，绝对不是靠老板个人省吃俭用能够平衡的，逼得老板不得不放下所有的架子和面子去乞讨票子。

创业老板必须放下架子、丢掉面子，带领团队冲向票子

经理人创业初期，不明白这个道理，往往架子很大，面子很重要，为什么会这样呢？因为经理人在企业组织里是大官，官就要摆架子，经理人往往都是大学毕业，知识型人才，所以要面子。无论是摆架子、要面子，在创业阶段都是创业的致命伤。一些高级经理人创业，往往总是计划、计划、再计划，有了计划就安排下属去干，自己坐镇指挥，期盼着计划目标的实现，这几乎是缘木求鱼。试想，企业初创，产品不成熟、业务渠道没有、品牌没有、系统没有、管理没有、文化没有，什么都没有，如果老板都不去干，谁还去干？有些经理人喜欢招聘职业经理人来领着干，先不说能否招聘来，即使招聘来他也和你一样干不了，甚至一边干一边想着逃跑，根本不可能集全力和老板一起创业，这不是经理人职业化程度的问题，而是他们的职业安全问题，所以，经理人裸体创大业，只能是自己冲在第一线，跑在最前面，不要指望任何人为你排除地雷，自己必须是工兵，且是最优秀的工作，自己必须是最大的销售，不要指望任何人为你做销售垂范，只有当你挖出第一个地雷时，告诉其他人该如何挖；只有当你找到第一个客户，并把产品成功卖给客户时，你可以教给大家如何卖给客户。

创业初期的老板必须带领狐疑的团队去打胜仗

为什么老板必须冲在最前，带领团队前进呢？因为，创业初期的老板必须明白所有创业团队成员和其他员工的心理运动状态：大家都对未来持不确定性看法，其他股东也怀着同样的心理，包括你老板本人也是如此。既然企业的未来不确定，大家就不可能全力以赴、一心一意地干公司的事情，每个人都揣着小小九儿，也就是说每个人的心扉不是完全向成功的方向打开的，都在怀疑、观望，甚至悲观，所以创业团队成员的时间、精力、能力、资源都不全是用在了企业的生存和发展上，更有甚者很多人不是创业的动力，反而是阻力--------拿着老板开的工资，上网聊天、干私活，相互之间嘀嘀咕咕，负面思维，动摇军心，也很有可能正在为竞争对手干活呢，这都很正常，不要批评抱怨，应理解。就像官渡之战，很多曹将提前给自己留后路一样，谁能说这些留后路的曹将们没有干间谍出卖曹操的事情？然而曹操却一把火烧掉了这些留后路者的信件，收买了人心。所以经理人创业初期，唯一的办法就是自己亲自带队打一个又一个大胜仗给全员看看，树立全员的信心。其他人不能全力以赴，老板本人必须全力以赴，必须坚信成功无疑，必须把所有的指向都指向成功，这样才能带领团队成员杀出一条成功的血路来。

创业成功的大老板也不能要面子和架子

有一次，我在北京大学的一个论坛上见到这样一个场景，印象深刻。一个互动论坛有5位嘉宾，论坛结束后，一位经理人身份的知名嘉宾，甩开人群、甩掉记者，径直奔向停车场自己那辆奔驰坐骑，秘书后面紧跟，很是威风，而其他四位老板嘉宾，其企业资产都是数十亿，乃至百亿的，且很是有名气的，则全留在会场外面与听会的人员及记者诚恳地交换名片，而他们身边的漂亮女秘书则在一旁替老板们拿着名片，反而显得羞涩。七年前发生的这幕场景深深地印在我的脑海里，无论多大的老板，无论成功与否，都是不能要面子和架子的一族，因为，老板得要票子，得为企业的发展要到更多的票子。因为，企业永远都在创业之中，创业如逆水行舟，稍微一松懈，就溃败下来了。

裸体创业的经理人务必谨记，既然选择了创业当老板这条路，就把架子扔进太平洋里吧，把面子揣进兜里吧，直取票子，摆着架子，带着面子，票子是不可能有的，没有票子企业是无法存活和发展的。因为你是挣钱纳税机构，而不是花钱享用机构。

（敬请关注第九部分：练就坚强的神经应对创业的压力）

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创业，由信托到托人的转变升级

                                         ——打工者如何裸体创大业（之七）

打工者创业，在前期，大概也就前两三年，往往百事不顺，气馁之极，于是时不时怀疑自己的能力——自己做职业经理人时，为什么那么有水平、有能力，干啥成啥，自己能量无限，英雄无敌，轮到自己创业做老板，一切都变了，干啥不成啥。于是开始动摇、不自信、失落感、失败感陆续向自己袭来。由于我做猎头的原因，几乎每天都会见到创业失败归来的英雄，他们沮丧、失意、不自信，大大低估自己的实际价值，甚至会认为自己很失败，混得不咋地，无脸见熟人，怕丢人。此时，创业的打工者从内心深处理解了那句老话“虎落平川被犬欺”。虎落平川之所以被犬欺，是因为此时的老虎认为自己确实连狗都不如，当然狗可以仗胆欺虎了。当然，也还有一些打工者创业失败了，不怨己而怨人的。无论是怨己还是怨人，都是报怨，报怨除了平添伤悲外，没有任何作用。

正确的方法是寻找真正的原因，当然失败的原因有很多，其中最最重要的一个原因就是角色没有转变，就是从信托到托人的转化。这是打工者创业从过去英雄变狗熊的众多原因之一。

没有了信托责任，无所适从

打工者开始创业，在组织中的实际角色就开始变了，原来做职业经理人时，是打工者角色，是信托责任，没有创过业的经理人在过往的经历中，都是信托责任，有老板和组织的托负，无论怎么干都在组织或老板划定的圈圈内转，想离开圈圈做事有太多的障碍，当然自己心里也担有信托责任的压力。而老板给你的信托都是老板完成了决策后托付给你来做，自己凭借着职业操守和良心，内心的戒律，对法律的敬畏等，认真把老板托付给的工作做好。然而经理人从开始创业的那一天起，就没有了信托责任，也没有信托的压力，自己就是老板，自己可以随意挥洒， 自己百分之百的决策权，360度的决策度。过去没有扮演过这种角色，所以，一下子失去了压力，失去了方向，当然，也没有了动力。没压力、没动力，只能原地随意打转，何谈前进？

由于再也没有了信托责任，可以随意挥洒了，表现在日常的行为当中，比如再也不用向人请假，因此，失去了外部的约束力，就连别人来给你请假，批还是不批，你都没有个标准，松紧没有度。同样花钱问题，也没有了标准，该不该花钱，花多少钱，都完全自己来定，再也不用考虑他人批不批，当他人问你要钱时或花钱时，批与不批，你再也没有请示的对象，完全自己做主，这主做得对不对，完全没有了标准和评判的依据。

原点决策能力缺失，无法托人

所以很多经理人创业初期，整天被请示，太多的他人的意见诉求等你来敲定，同时自己也有很多想法，所以整天忙忙碌碌，瞎忙，因为，想法一个接一个，每一个都自认为很好，没有一个干完整的，自己想起啥干啥，决策随意完成，但这种决策没有经过决策程序，没有进行约束性过程，没有反决策的批判。虽然决策了，而实际上没有完成真正的决策。因为经理人刚创业，还没有这种原点的决策能力，也可以说完不成决策，甚至不知道如何完成决策，因为过去没有进行过原点决策，必须有一学习锻炼的过程。自己做经理人时企业的决策都是由老板完成，老板确定了大方向后，自己在实施决策过程中二次决策，是决策下的决策。但要从原点起步，往哪个方向走，自己想都没想过，于是，原点的决策能力根本没有，甚至没有这种意识。完不成原点决策，当然也无法托人。

原点决策被4随随没了

即使完成了原点决策，有了制度、有了流程，但由于是在原点附近，同时由于自己的最高决策度，可以随时突破制度，而不会有任何人批评、或者说你不用向任何交代和负责，所以经理人创业初期，老板的嘴巴就是制度，老板的行为就是流程，可以随时改变，随意改变，随地改变，随心改变，这4随导致企业没有任何章法，当然雇员们也没有章法可依，干了两三次半途而废的工作后，也就四随了，老板说老板的，自己干自己的，或表面答应干，实际中根本不去干，因为雇员明白，老板随时都会改变，干脆自己也随意吧，所以老板也就无人可托了。

从动轮升级为主动轮，绝非易事，但必须尽早完成

如果说经理人是从动轮的话，老板就是主动轮。当经理人从从动轮变成了主动轮后，就必须行使主动轮的职能，但由于自己还没有能力胜任主动轮时，从动轮当然也无所适从了。所以，经理人创业首先是要尽快完成角色转变，从过去的受人之托干事，练就把事情托付给别人来做。这个转变绝非简单的量变，是彻底的思维模式、行为习惯的升级和转变，绝非一日之功，绝非读了几本决策艺术的理论书籍能完成了，这是一种心智模式的转变。我接触过一些很有水平的老总，做经理人干得很好，为老板赚了不少钱，可自己干时怎么都干不成，因为自己太随意了，稀里糊涂地决策，稀里糊涂地带着大家干，稀里糊涂的上项目、花钱、投资，稀里糊涂地答应朋友、员工，结果企业稀里糊涂地完蛋。

（敬请关注第八部分：创业老板，票子、面子、架子不可兼得）

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创业，选准一点，集全力突破

                           ——打工者如何裸体创大业（之六）

打工者创业初期为什么会陷入瞎忙状态？

打工者创业初期不由自主地陷入瞎忙状态，共分为四忙。第一，忙机会。打工者创业初期会是这样的，昨天一个朋友忽悠你一把，今天又认识一个有资源的人诱惑你一次，明天老同学、老战友又要约你谈新的项目，太多的诱惑，数不尽的机会，搞得你精力分散，东一斧子，西一锤，天天谈项目，甚至是应酬，因为都是熟人不好驳面子，只好接触谈谈，时间都耗在谈商业机会上，你惊喜，怎么这么多商业机会？过去怎么没发现呢？第二，忙小钱。今天有一高校请你讲一堂课，明天的安排是上午当评委、下午做一节目，晚上朋友有个新项目想请你做咨询，抽空还得接受记者采访一下，你疲于应付，心想行程怎么安排得这么满？第三，忙朋友。上周，一位熟悉的朋友刚请你聚聚，很快本周朋友的朋友借朋友的面子又要请你喝茶，同学的同学要请你吃饭，战友的战友约你聚会打球，你有邀必应，因为面子过不去，你寻思，过去不这么频繁走动，怎么现在都亲密往来了呢？第四，忙亲戚的正事。甲亲戚求你帮忙解决孩子入托问题，乙亲戚求你帮老人找个医院看个病，丙亲戚的亲戚孩子要上大学，丁亲戚的八干子打不着的亲戚孩子大学毕业求你找个工作。你纳闷，过去也没有这么多事，怎么陡然之间这么多事？

以上四忙把你忙死了，忙得不亦乐乎。你不知道为什么这么忙？其实，很简单，因为你刚创业，还没有忙到正点上，周围知道你的人都认为你还没有正事呢，甚至认为你闲着呢，所以，都把他自己的正事找你帮忙办了。如果你没有认识到这一点，你碍于情面，或禁不住诱惑，你会陷入越帮越忙的怪圈，进入越禁不住诱惑，诱惑就会越多的循环。

跳不出瞎忙的怪圈，等待的结果不仅是创业失败

正因为你越帮越忙，诱惑越来越多，自己在帮忙之中，在持续出现的诱惑机会之中，自己脑海中的新主意、新想法层出不穷，你会越来越浮躁，自己卯时一想法，辰时又有一主意。任何一种想法和主意都没有深入系统思考，更没有机会去付诸行动，所以，你不仅行为忙，脑子也忙，没有冷静思考的时间。当然，原定的创业计划必然是迟迟不见希望，于是自己更加急于突围，主动寻找商机，上赶子找诱惑，求人被忽悠，结果是东干一下，西搞一下，甚至同时运作两三件事情。很快大半年过去了，干了四五件事情，哪一件事情都是半半拉拉。时间流走的同时，资金耗损了，资源耗尽了，人情耗没了，人品德行也快耗臭了。因为，认识你的人会认为你没有正差，没有正经的营生，所以大家对你负面的议论也就日渐雀起，谁还助你？渐渐你将从原来英雄经理人变成了人们可怜、同情、甚至是远离的对象。试想，这样的创业如何才能成功？

创业，必集全力于一点突破

瞎忙的创业是绝对不可能成功。怎么办？只有一种操作办法，就是集中全部的时间和精力干一件事情，用一万种方法去尝试做一种事情，必须这样做，你所有工作的指向，无论是曲的还是直的，实的还是虚的，都必须指向你要创业的事情。千万不要犹豫徘徊，东拉西扯。用心专一地创业，做一件事。而且还要选择一个点上突破，千万不要遍地开花，什么都做等于什么都没做。即使服务一个客户，也要把一个客户服务好，明显超越自己服务能力的事情，不要去做，坚决不做，当你做了是负数的时候，就不如不做。创业初期，西瓜抱不动就不抱；顺手拿个苹果因为没地方放，就不要去拿苹果；踏踏实实弯腰捡芝麻，芝麻捡多了，价值等于苹果，更多时等于西瓜。随着企业经营管理能力的提升，你总有会放苹果的地方，抱得动西瓜的时候。

打工者裸体创业，资金、资源、精力、能力都有限，只能选择最容易也最值得突破的一点全力突破。突破一点就是质变的开始，不然四面出击，没有任何一点突破，那么你只能是在量变的范围内，不断的积累无效的量变，无效的量变永远不可能质变。到处打井，打了无数口井，没有一口井打出水，不仅白打，还有很大的破坏性。最后自己把自己耗死。创业者大多都是这样被耗死，当然也可以说累死的。所以，打井，只选一眼打，尽量选对，即使选错，也比胡乱打井要好。

（敬请关注第七部分）

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（本文作者景素奇，系北京腾驹达猎头董事长国际人力资本网（www.timehr.com）总裁，未经许可，严禁转载。E-mail：jingsuqi@timehr.com）